Pourquoi les équipes ESG ne peuvent pas réussir seules la transition protéique

Introduction

C'est logique. Les équipes ESG sont souvent les premières à percevoir la pression stratégique. Elles suivent les émissions de Scope 3. Elles surveillent les attentes en matière de climat, de biodiversité et de santé. Elles échangent avec les ONG, les investisseurs et les parties prenantes externes. Elles comprennent pourquoi l'offre alimentaire doit évoluer vers un meilleur équilibre entre protéines d'origine animale et protéines d'origine végétale.

Mais les équipes ESG ne peuvent pas réussir cette transition seules.

Elles peuvent faire émerger le sujet. Elles peuvent coordonner l'engagement. Elles peuvent soutenir le reporting. Elles peuvent aider à définir la méthodologie.

Mais elles ne contrôlent pas la plupart des décisions qui influencent ce que les clients achètent réellement.

La transition protéique se joue à travers l'assortiment, les prix, les promotions, le placement en rayon, les négociations fournisseurs, l'innovation en marque propre, les parcours e-commerce, le marketing, les systèmes de données et les routines de direction.

Cela signifie qu'elle ne peut pas rester cantonnée à la durabilité.

Pour les distributeurs, la transition protéique n'est pas seulement un sujet ESG. C'est un sujet de transformation business.

L'ESG peut fixer la direction, mais ne peut pas faire évoluer le ratio seul

Un objectif de ratio protéique est utile parce qu'il donne une direction à l'entreprise.

Il peut indiquer, par exemple, que le distributeur souhaite augmenter dans le temps la part de protéines végétales dans ses ventes totales de protéines. C'est important, car cela crée de la responsabilité et aide l'entreprise à passer d'un discours général sur la durabilité à des progrès mesurables.

Mais l'objectif lui-même ne change pas le ratio.

Le ratio évolue lorsque les équipes achats décident quels produits référencer. Il évolue lorsque les category managers décident quels produits promouvoir. Il évolue lorsque les équipes pricing réduisent les freins à l'adoption. Il évolue lorsque les équipes e-commerce ajustent les résultats de recherche et les recommandations. Il évolue lorsque les équipes marque propre reformulent ou lancent de nouveaux produits. Il évolue lorsque les équipes marketing rendent les choix à dominante végétale attractifs et normaux.

L'ESG peut créer le cadre. Mais les équipes business contrôlent les leviers.

C'est pourquoi la transition protéique échoue souvent lorsqu'elle est traitée uniquement comme un exercice de reporting. L'équipe ESG peut calculer la base de référence et publier l'objectif. Mais si le reste de l'organisation ne sait pas quoi faire différemment, le chiffre ne bougera pas.

Pourquoi cela compte pour le Scope 3

Pour les supermarchés, la plupart des émissions se situent en dehors de leurs propres opérations.

Elles proviennent des produits vendus, de la chaîne d'approvisionnement agricole, de l'usage des terres, de la transformation, de la logistique et de l'utilisation par les consommateurs. C'est pourquoi le Scope 3 est si important pour les distributeurs alimentaires.

La Science Based Targets initiative exige des entreprises de la distribution alimentaire et des produits de première nécessité qu'elles fixent des objectifs Forêt, Terres et Agriculture lorsqu'elles opèrent dans des chaînes de valeur intensives en terres. La SBTi indique également que les émissions liées aux terres constituent une source majeure d'émissions mondiales de gaz à effet de serre et que les entreprises des secteurs liés à l'alimentation doivent les intégrer dans leurs stratégies climatiques.

Les protocoles de mesure et de reporting des émissions Scope 3 de GES pour l'alimentation et les boissons de WRAP ont été créés pour la même raison : les entreprises de l'alimentation et des boissons ont besoin de méthodes cohérentes pour mesurer et suivre les progrès dans la réduction des émissions de leur chaîne d'approvisionnement.

Mais mesurer le Scope 3 n'est pas la même chose que le réduire.

Un distributeur peut améliorer la qualité de son reporting tout en ayant du mal à faire évoluer son mix produit. Il peut publier un objectif climatique tout en conservant la même stratégie promotionnelle. Il peut calculer ses émissions tout en échouant à influencer les catégories qui les déterminent.

La transition protéique est l'un des domaines où cet écart devient visible.

L'équipe ESG peut porter l'objectif climatique, mais la réduction des émissions liées à l'alimentation nécessite des changements dans les décisions commerciales. C'est pourquoi l'ESG ne peut pas être le seul propriétaire de la transition protéique.

Les équipes catégories décident où la transition peut avoir lieu

Les équipes catégories sont centrales dans la transition protéique parce qu'elles comprennent la réalité commerciale de chaque rayon.

Elles savent quels produits se vendent. Elles savent quelles gammes progressent ou reculent. Elles comprennent la sensibilité au prix, la saisonnalité, les contraintes fournisseurs, la structure des marges, le comportement shopper et les formats de magasins.

Cette connaissance est essentielle.

Un objectif de ratio protéique peut sembler simple au niveau de l'entreprise, mais il devient complexe lorsqu'il est traduit en catégories.

La viande fraîche est différente des plats préparés. Les produits laitiers sont différents des surgelés. Le snacking est différent des produits d'épicerie courante. L'e-commerce est différent des hypermarchés. Les formats discount sont différents des magasins premium.

L'équipe catégorie peut répondre à des questions pratiques auxquelles les équipes ESG ne peuvent pas répondre seules.

Où les alternatives végétales sont-elles déjà crédibles ? Où l'écart de prix est-il trop important ? Quels produits ont un fort potentiel de réachat ? Quelles catégories sont trop sensibles pour évoluer rapidement ? Où des produits à dominante végétale ou hybrides pourraient-ils mieux fonctionner que des alternatives entièrement végétales ?

Ce ne sont pas des détails mineurs. Ils déterminent si l'objectif peut devenir un plan d'action.

Sans category management, la transition protéique risque de rester une ambition descendante sans chemin opérationnel.

Les équipes achats façonnent l'offre

Les équipes achats jouent également un rôle décisif.

Elles décident quels produits entrent dans la gamme, quels fournisseurs obtiennent de la visibilité, quelles innovations sont testées et quels produits sont retirés.

Elles influencent la capacité des produits végétaux et à dominante végétale à offrir suffisamment de qualité, de disponibilité et d'accessibilité prix pour être compétitifs.

C'est important parce que les consommateurs ne peuvent pas choisir des produits qui ne sont pas disponibles.

Un distributeur peut avoir une ambition ESG forte, mais si la stratégie achats ne la soutient pas, le ratio n'évoluera pas.

Les équipes achats peuvent aider à identifier les faiblesses de l'offre actuelle. Elles peuvent négocier avec les fournisseurs. Elles peuvent soutenir le développement de la marque propre. Elles peuvent faire entrer de meilleurs produits végétaux. Elles peuvent travailler avec les industriels sur la reformulation, les produits hybrides ou de nouvelles solutions repas.

Elles comprennent aussi les réalités fournisseurs.

Dans certaines catégories, le problème n'est pas forcément la demande. Il peut s'agir de qualité, de coût, de fiabilité d'approvisionnement, de capacité de production ou de durée de conservation. Dans d'autres, le problème peut être que les marques nationales n'innovent pas assez vite, ce qui rend la marque propre plus importante.

Une stratégie crédible de transition protéique a besoin de cette connaissance.

L'ESG peut définir le pourquoi. Les équipes achats aident à définir ce qui peut réellement être vendu.

Les équipes data rendent le ratio fiable

La transition protéique dépend aussi des équipes data.

Un distributeur ne peut pas piloter ce qu'il ne peut pas mesurer.

Pour calculer un ratio protéique, l'entreprise a besoin d'identifiants produits, de volumes de ventes, du poids ou volume des produits, de leur teneur en protéines et d'une classification des produits. Elle a aussi besoin de règles cohérentes pour les produits mixtes, les valeurs manquantes et la cartographie des catégories.

Ce n'est pas un simple tableur ESG.

Cela nécessite de l'extraction de données, du nettoyage, du rapprochement produit, de la classification, du contrôle qualité et des workflows répétables.

Les équipes data sont nécessaires pour répondre à des questions pratiques. Quelles données de ventes peuvent être utilisées ? Le périmètre est-il complet ? Les ventes en ligne et hors ligne sont-elles incluses ? Le calcul peut-il être répété l'année prochaine ? Quels produits n'ont pas de données nutritionnelles ? Comment les produits de marque propre et de marques nationales sont-ils traités ? Comment les produits composés sont-ils classifiés ?

Si ces questions ne sont pas traitées, le ratio peut être peu fiable.

Cela crée un risque réputationnel. Cela crée aussi de la méfiance en interne. Les équipes catégories n'utiliseront pas un ratio protéique si elles ne font pas confiance aux données qui le sous-tendent.

C'est pourquoi les équipes data doivent être impliquées tôt, et pas seulement après l'annonce d'un objectif public.

Les équipes e-commerce contrôlent une part croissante de l'architecture de choix

La transition protéique n'est pas seulement une question en magasin.

Les courses alimentaires en ligne prennent de plus en plus d'importance. Et l'e-commerce crée de nombreux moments où les distributeurs influencent le choix.

Le classement des résultats de recherche, les recommandations produits, les filtres, les substitutions, les pages recettes et les suggestions de panier peuvent tous influencer ce que les clients achètent.

Si un client recherche « burgers », le distributeur affiche-t-il des options végétales ? Si un client ajoute du haché de bœuf à son panier, des alternatives végétales ou hybrides sont-elles suggérées ? Si quelqu'un parcourt les plats préparés, les options à dominante végétale sont-elles visibles ? Si un produit est en rupture, quel remplacement est proposé ?

Ces décisions digitales peuvent sembler petites. À grande échelle, elles peuvent façonner les comportements d'achat.

L'e-commerce présente aussi un avantage majeur : il est plus facile à tester.

Les distributeurs peuvent mener des expérimentations contrôlées sur les résultats de recherche, le placement produit, les recommandations ou les bundles repas. Ils peuvent ensuite mesurer si ces changements affectent les ventes végétales, les ventes de protéines animales et le ratio global.

C'est exactement le type d'approche test-and-learn dont la transition protéique a besoin. Mais cela n'arrivera pas si les équipes e-commerce ne sont pas impliquées.

Les équipes marketing rendent la transition acceptable

Même si l'offre est forte, la transition n'aura pas lieu si les clients n'ont pas envie d'acheter les produits.

C'est là que le marketing compte.

Les équipes marketing influencent la manière dont les produits sont présentés. Elles peuvent faire en sorte que les options végétales et à dominante végétale paraissent normales, attractives et faciles à choisir. Elles peuvent éviter un langage restrictif, moralisateur ou déconnecté des décisions alimentaires du quotidien.

C'est important parce que la transition protéique peut provoquer des réactions négatives si elle est mal communiquée.

Les consommateurs ne veulent pas se sentir jugés. Les équipes commerciales ne veulent pas qu'on leur dise que les catégories existantes sont soudainement problématiques. Les fournisseurs ne veulent pas se sentir attaqués.

Une bonne approche marketing devrait se concentrer sur le choix, le goût, la valeur, la praticité, la santé et l'inspiration repas.

Elle ne doit pas donner l'impression que la transition est une perte.

Pour les distributeurs, l'objectif n'est pas de dire aux clients ce qu'ils n'ont plus le droit d'acheter. Il est de rendre les choix mieux équilibrés plus simples, plus attractifs et plus accessibles.

Les équipes marketing sont essentielles pour cela.

La direction doit en faire une priorité d'entreprise

La transition protéique a aussi besoin du soutien de la direction.

Sans ce soutien, le sujet peut rester bloqué entre les équipes.

L'ESG peut dire que c'est important. Les équipes catégories peuvent dire qu'elles ont d'autres priorités commerciales. Les équipes data peuvent dire que la demande n'est pas financée. Les équipes achats peuvent dire que les fournisseurs ne sont pas prêts. Les équipes e-commerce peuvent dire que leur backlog est plein.

Toutes ces objections peuvent être compréhensibles.

Mais sans leadership, personne ne tranche les arbitrages.

Les dirigeants doivent indiquer clairement que la transition protéique n'est pas un projet secondaire optionnel. Elle fait partie de la stratégie long terme de l'entreprise en matière de climat, de santé, de consommateurs et de catégories.

Cela ne signifie pas imposer des objectifs irréalistes aux équipes commerciales. Cela signifie créer les conditions d'une action coordonnée.

La direction peut définir l'ambition, approuver les ressources, résoudre les conflits, fixer les attentes et s'assurer que le ratio est suivi dans les routines business normales.

C'est ainsi que le sujet passe du reporting ESG au pilotage business.

Le risque de garder la transition protéique dans l'ESG

Si la transition protéique reste dans l'ESG, plusieurs problèmes apparaissent.

Premièrement, l'indicateur peut être calculé mais ne pas être utilisé.

Deuxièmement, des objectifs peuvent être annoncés sans plan d'action crédible.

Troisièmement, les équipes catégories peuvent percevoir le sujet comme une contrainte externe plutôt que comme une opportunité commerciale.

Quatrièmement, la qualité des données peut rester trop faible pour soutenir une prise de décision sérieuse.

Cinquièmement, les interventions peuvent être symboliques plutôt qu'efficaces.

Cela crée un schéma familier.

Une entreprise publie une ambition. Cette ambition est bien accueillie en externe. Mais en interne, les équipes qui contrôlent les leviers ne changent pas leurs routines. Un an plus tard, les progrès sont limités. L'équipe ESG doit expliquer pourquoi l'objectif ne bouge pas.

Ce scénario peut être évité.

Le ratio protéique doit être conçu dès le départ comme un outil de pilotage transversal.

À quoi devrait ressembler une gouvernance transversale

Les distributeurs n'ont pas besoin de créer une nouvelle structure complexe pour piloter la transition protéique.

Mais ils ont besoin d'une ownership claire.

Un modèle de gouvernance pratique doit inclure l'ESG, le category management, les achats, la data, l'e-commerce, le marketing et la direction.

Chaque équipe doit avoir un rôle clair.

L'ESG doit coordonner l'objectif, la méthodologie et le reporting externe. Les équipes data doivent construire le calcul, maintenir le dataset et documenter la méthodologie. Les équipes catégories doivent identifier où le ratio peut évoluer et définir les plans d'action. Les équipes achats doivent soutenir l'assortiment, l'engagement fournisseurs et le développement de la marque propre. Les équipes e-commerce doivent tester les interventions digitales. Les équipes marketing doivent construire la communication à destination des consommateurs. La direction doit valider l'ambition, les ressources et la responsabilité interne.

Cela n'a pas besoin de créer de la bureaucratie.

Cela rend simplement visible une réalité déjà existante : le ratio protéique est influencé par de nombreuses équipes. Si toutes influencent le résultat, toutes doivent faire partie du processus.

Commencer avec un petit groupe de travail

Un distributeur n'a pas besoin d'impliquer toute l'organisation dès le premier jour.

Un petit groupe de travail peut suffire pour démarrer.

Le premier groupe devrait généralement inclure l'ESG ou la RSE, la data ou l'analytics, le category management, les achats ou l'offre, l'e-commerce si les ventes en ligne font partie du périmètre, et un sponsor senior.

Ce groupe peut définir la méthodologie initiale, identifier les besoins en données, calculer la base de référence et sélectionner les premières catégories à traiter.

Une fois la base prête, le groupe peut s'élargir.

Le marketing peut être davantage impliqué lorsque la communication consommateur devient nécessaire. Les équipes marque propre peuvent rejoindre le travail lorsque le développement produit devient prioritaire. Les opérations magasin peuvent être impliquées lorsque des tests de placement ou en magasin sont prévus.

L'important est d'éviter deux extrêmes.

Ne pas rendre le processus si large que rien n'avance. Ne pas le rendre si étroit que l'ESG se retrouve seule avec un indicateur que personne n'utilise.

D'un indicateur partagé à une action partagée

Un ratio protéique peut être utile parce qu'il donne aux différentes équipes un langage commun.

Les équipes ESG peuvent l'utiliser pour suivre les progrès climatiques et de durabilité. Les équipes catégories peuvent l'utiliser pour identifier où agir. Les équipes achats peuvent l'utiliser pour guider les discussions fournisseurs. Les équipes data peuvent l'utiliser pour améliorer la qualité de la mesure. Les équipes e-commerce peuvent l'utiliser pour tester l'architecture de choix digitale. Les équipes marketing peuvent l'utiliser pour construire des récits consommateurs. La direction peut l'utiliser pour suivre si les engagements se traduisent en réalité commerciale.

C'est la vraie valeur de l'indicateur.

Ce n'est pas seulement un chiffre pour un rapport de durabilité. C'est un outil de pilotage partagé.

Mais cela ne fonctionne que si l'organisation le traite ainsi.

Recommandation pour les distributeurs

Les distributeurs ne devraient pas demander aux équipes ESG de porter seules la transition protéique. Ils devraient leur demander de la coordonner.

La distinction est importante.

La responsabilité doit être partagée entre les équipes qui contrôlent les leviers.

Une séquence pratique serait la suivante :

1. Créer un petit groupe de travail transversal.

2. Calculer la base de référence du ratio protéique.

3. Ventiler le ratio par catégorie.

4. Identifier les catégories où l'action est la plus faisable et la plus impactante.

5. Attribuer des responsables pour chaque catégorie prioritaire.

6. Tester des interventions sur l'assortiment, les prix, les promotions, le placement, l'e-commerce, la marque propre ou le marketing.

7. Suivre les progrès régulièrement avec la direction.

Cette approche donne du soutien aux équipes ESG. Elle donne un vrai rôle aux équipes commerciales. Elle donne un mandat clair aux équipes data. Et elle donne à la direction un moyen de suivre si l'entreprise évolue.

La transition protéique est trop importante pour être laissée à un seul département.

Conclusion

Les équipes ESG sont essentielles à la transition protéique.

Elles font souvent entrer le sujet dans l'entreprise. Elles comprennent l'enjeu climatique et de durabilité. Elles aident à définir les objectifs et le reporting. Elles peuvent coordonner la méthodologie et protéger la crédibilité.

Mais elles ne peuvent pas faire évoluer les ventes seules.

La transition protéique dépend des décisions qui façonnent ce que les clients voient, comparent, choisissent et achètent chaque jour.

Cela signifie que le category management, les achats, la data, l'e-commerce, le marketing et la direction doivent tous être impliqués.

Les distributeurs qui réussiront ne seront pas ceux qui publieront les déclarations les plus ambitieuses. Ce seront ceux qui transformeront le ratio protéique en outil business partagé.

La meilleure question n'est pas seulement : « quel est notre objectif ? » Elle est : quelles équipes doivent changer leurs décisions pour que l'objectif devienne réel ?

Sources

ProVeg International, Pourquoi la diversification des protéines doit figurer à l'agenda de chaque distributeur https://proveg.org/article/why-protein-diversification-belongs-on-every-retailers-agenda/ Cette source explique pourquoi la diversification des protéines ne doit pas relever uniquement des équipes durabilité, et pourquoi elle concerne aussi les achats, le category management, le marketing, la stratégie et les décisions au niveau du comité de direction.

ProVeg International, Rééquilibrer les ventes de protéines https://proveg.org/article/rebalancing-protein-sales/ Cette source explique l'importance de mesurer les ventes de protéines animales et végétales, de définir des bases de référence et de traduire les objectifs en interventions pratiques comme les prix, les promotions, le placement et le développement produit.

WWF, Planet-Based Diets: Business Solutions for Retailers https://planetbaseddiets.panda.org/retailers Cette source présente l'approche du WWF destinée aux distributeurs pour mesurer et publier les ventes animales versus végétales et soutenir une transition vers des régimes alimentaires compatibles avec les limites planétaires.

Science Based Targets initiative, Forêt, Terres et Agriculture https://sciencebasedtargets.org/sectors/forest-land-and-agriculture Cette source explique pourquoi les entreprises de la distribution alimentaire et des produits de première nécessité doivent traiter les émissions liées aux terres et fixer des objectifs scientifiques FLAG.

WRAP, Protocoles de mesure et de reporting des émissions Scope 3 de GES pour l'alimentation et les boissons https://www.wrap.ngo/resources/guide/scope-3-ghg-measurement-and-reporting-protocols-food-and-drink Cette source fournit aux entreprises de l'alimentation et des boissons une approche cohérente pour mesurer et suivre les émissions de gaz à effet de serre de Scope 3.

Travaux internes de recherche et d'implémentation retail d'Altera, 2026 Utilisés pour aligner l'article avec la vision opérationnelle d'Altera selon laquelle la transition protéique nécessite une collaboration entre ESG, data, category management, e-commerce, achats, marketing et direction, et ne peut pas être portée uniquement par l'ESG.